팀 쿡의 CEO 첫 1년

Tim Cook's Freshman Year: The Apple CEO Speaks

By Josh Tyrangiel on December 06, 2012
Tim Cook's Freshman Year: The Apple CEO Speaks - Businessweek

Dec. 6, 2012, 7:00 a.m. ET

2011년 10월5일, 사망 이전에 스티브 잡스는 오랜 애플의 운영책임자이자신뢰하는 대리자였던 팀 쿡을 CEO로 승진시키는 일이 당연하다 말했다. 쿡은 이렇게 회상했다. "'나라면 어떻게 했을지 절대로 스스로 되묻지 말아요. 올바른 일을 하면 됩니다.' 그는 이토록 분명했죠." 이제 쿡이 CEO를 맡은지 16개월이 흘렀고 애플은 차세대 아이폰과 아이패드를 선보였으며, 주가 또한 43% 상승했다. 아직 완전히 새로운 제품 영역으로 확장하지는 않았지만(애플 티비 셋은 아직 없다), 애플은 쿡의 조용하고 안정적인 영향력으로 여러모로 크게 변화하였다. 쿡은 CEO로서 제일 폭넓은 인터뷰를 했고, 애플이 현재 어떻게 돌아가는지, "로봇같은" 자신의 이미지, 그리고 미국 내 애플 공장의 복귀선언에 대해 말해줬다.

비지니스위크: 2011년 10월 5일 이후로 애플은 어떻게 바뀌었나요?

뭣보다 먼저 아셔야 할 일이 있습니다. 애플을 그토록 특별하게 해 준 모든 것들이 언제나처럼 그대로 남아 있다는 사실을요. 그렇다고 애플이 똑같다는 얘기는 아닙니다. 애플은 제가 여기 온 이래로 매일같이 변화해 왔습니다. 단 우리의 심장을 박동시켜주는 애플의 DNA가 따로 있어요. 세계 최고 제품을 만들도록 해주는 미친듯한 집중력이죠. 좋은 수준의 제품이라거나 대량 생산이 아닌, 절대적으로 최고의 제품입니다.

이런 훌륭한 제품을 만들 때 우리는 삶을 풍요롭게 만드는 것에 집중합니다. 제품을 만드는 제일 큰 이유니까요. 이런 거대한 집중력이 애플을 움직입니다. 안 바뀌었어요. 안 바뀔 겁니다. 우리의 중심은 안 바뀔 것이고 허용하지도 않을 것이에요. 우리를 이토록 특별하게 만들어주는 이유니까요.

하지만 변화하는 것도 대단히 많고, 앞으로 또 변화할 자그마한 일들이 매우 많습니다. 그리고 훌륭한 것에 대해서는 보다 투명해지기로 결정했습니다. 우리가 이전에는 투명하지 않았다는 말이 아니에요. 하지만 큰 차이를 만들 수 있는 것부터 하기로 했습니다. 사람들이 우리를 따라하길 바래요. 자, 다른 일들이 있습니다만 제일 중요한 것은 뿌리가 같다는 겁니다.

공급 체인망을 보다 투명하게 한다거나 직원들의 기부를 회사가 돕는 등, 제시하신 결정은 "이걸 회사 문화로 끌어들이고 싶다. 빨리 소개해야겠다"고 생각하셨을 듯 합니다. 그리 생각하신 계기가 있었나요?

기부에 대한 제 개인적인 철학은 케네디 대통령의 "축복을 받은만큼 환원시키라(To whom much is given, much is expected)"에서 제일 잘 드러나 있습니다. 항상 신봉했던 것이죠. 애플과 애플 직원들은 이제까지 정말 좋은 일을 많이 해 왔고 더 많이 할 수 있다고 봅니다. 일단 우리 직원들의 기부(원하는 곳을 자기가 택할 수 있습니다)에 매치시켜주는 것을 했죠. 이건 기업 이사회의 결정같은 것이 아니라 우리 8만여 직원들의 결정입니다. 그래서 한 것이죠.

아시겠나요? 제가 분명히 원하던 바였습니다. 다른 분들도 원하더군요. 공급업체 책임에 대한 우리의 투명성은 우리가 보다 투명해지고, 우리가 더 큰 차이를 만들어낼 수 있다는 사례입니다. 제품만큼이나 공급망에 대한 책임의 혁신도 이루고 싶습니다. 높은 목표죠. 우리가 더 투명해질수록, 더욱 공개된 목표도 더 많아집니다. 그럴수록 다른 기업들도 비슷한 조치를 취하겠죠. 모두가 다 그렇게 하면 결국 모두가 다 좋아집니다.

우리 제품과 로드맵에 대해서는 수퍼-비밀 정책이 필요하다는 인식이 있습니다만, 다른 분야에서는 완전히 투명해질 것이기 때문에 우리가 큰 차별을 이룰 수 있습니다. 우리가 보는 시각이 바로 그러하죠.

이전에도 임시 CEO를 두 번 지내셨는데요. 정식 CEO로서의 경험이 이전과는 어떻게 다른지요?

실제로는 세 번이었습니다. 스티브의 첫 번째 수술이 04년에 있었죠. 반 년간의 병가가 있었고, 그 다음에는 11년에도 했었습니다. 그 때는 대중적인 관심이 없었어요. 빠르게 스티브로 몰려갔죠. 이 점이 다릅니다. 아시다시피(침묵), 이점이 달랐습니다. 그래서 적응해야 하죠. 저는 사생활을 중시하는 사람이기에, 저로서는 놀라울 따름입니다. 예상했던 바가 아니었어요. 예상했었어야 할지도 모르겠습니다.

세계에서 두 번째로 가치가 높은 회사 엑손(Exxon)의 CEO인 렉스 틸러슨(Rex Tillerson)이 있습니다. 우리 독자들 중 10%는 그가 누구인지 알 텐데요. 실제로 그의 외모가 이렇다 할 수 있는 이들은 1%도 채 안 되리라 예상합니다. 스티브 잡스도 그렇고, 모두들 주머니 안에 애플의 가치와 그의 작품이 들어 있기도 하죠. 당신은 유명합니다. 정말이에요. 전세계적으로 유명합니다."

그런 느낌은 없습니다. 아시다시피 저는 단순한 생활을 하고 있어요. 제 인생은 정말 단순합니다만 바뀐 게 있어요. 예. 사람들이 절 알아본다는 것이죠. 아마 "저 사람 본 적 있어. 애플 CEO야"라는 생각들을 할 겁니다. 그동안 전 익명으로 살아왔기 때문에 그런 점을 좀 적응해야 했습니다. 사생활을 중시한다면 특혜도 있긴 합니다. 좀 다른데요. 전 애플을 깊게 사랑하며 제 생활도 갖고 있습니다. 시계를 되돌릴 수 있다면 분명 스티브가 여기 제 자리에 있었겠죠. 그는 정말 직장 상사 이상으로 좋은 친구였어요. 다만 저는 애플 CEO도 좋아합니다. 예. 제가 해야 할 일이고 앞으로도 계속 적응해가며 해야 할 일이죠. 더 좋게 할 아이디어가 있다면 좀 알려 주십시오. (웃음)
 
자신을 수줍음을 많이 타는 성격으로 보시나요? 그렇다면 유명인물만이 아니라 8만여 직원에게 감화가 될 수 있는 방법을 혹시 말씀해 주시겠습니까?

제가 수줍음을 많이 타느냐? (침묵) 아닙니다. 전 수줍어하지 않아요. 수줍어 하는 인물이 무대 위에 서서 프레젠테이션을 하고 여러 사람들과 회의를 하는 이런 일을 하진 않을 겁니다. 하지만 저는 누가 알아본다고 하여 그것으로 가치를 매기는 사람도 아닙니다. 제가 그런 것으로 움직이지는 않죠. 저는 훌륭한 일, 그리고 믿을 수 없는 일을 해내는 분들을 보고 참여하는 것으로 움직입니다. 따라서 절 움직이는 것은 느낌에 가까워요. 누가 알아봐 준다가 아니고요. 그게 저를 좀 다르게 할 겁니다.

엑손 CEO를 언급하셨는데요. 그거 재밌네요. 저는 오늘 이 탁자에 우리가 앉아 있고, 마치 집에 가서 저녁을 먹는 양, 당신처럼 얘기하는 고객들로부터 날마다 수 백, 수 천 통의 이메일을 받으며 살아가는 것이 애플 CEO입니다. 애플의 특혜(privilege)죠. 고객들은 애플에 너무나 관심을 깊게 가지셔서 이것 저것을 제안하고 싶어합니다. "이 점은 안 좋아해요'라든가 '이 점은 정말 좋아요"라든가 말을 하죠. 페이스타임이 자기 삶을 바꿨다는 메일도 있었습니다. 오늘은 어떤 고객이 수 천 마일 바깥에 사는 암 걸린 어머니와 얘기를 할 수 있었으며, 다른 방법으로는 만날 수가 없다는 메일도 주셨더군요.

말하자면, 너무나 신경쓰는 나머지 뭔가 말할 시간을 가진다는 거죠. CEO에게 보낸다고 생각지 않는 메일입니다. 무슨 형식을 갖춘 것도 아니에요. 당신과 저와 같은 분들이 말을 하는 것이에요. 우리는 20년간 알아왔죠. 제가 실제로 무엇을 생각하는지 알려드리고 싶습니다. 이런 일이 일어나는 회사가 지구상에 또 있는지 모르겠어요. 미국만이 아니고 전세계에서 다 오죠. 제가 편지들을 보고, "이것이야말로 특혜"라 생각합니다.



고객들이 너무나 신경 쓴 나머지 이렇게 메일을 다 보내는 회사가 또 있을까요? 또 있다고 생각하진 않아요. 제가 일해 봤던 회사들은 6개월에 하나 꼴로 메일이 옵니다. 뭐, "돈을 돌려받고 싶소"같은 긴장감 섞인 메일이죠. 이모티콘도 없었어요. 정말 놀랍다고밖에 말씀드릴 수 없네요.

제가 스티브에게 면접을 받을 시절, 그러니까 15년도 더 전에 애플에 대해 알고 있던 것이 하나 있어요. 애플은 온갖 고난의 세월을 거쳐 온 회사였습니다. 애플에 대해 분노하고 고함치는 소비자들이 있었지만 그래도 그들은 계속 애플을 구매해줬어요. 컴팩에 대해 분노한 고객이 있다면 델을 사고 맙니다. 감정이 없어요. 그냥 거래죠.

Headline from April 6, 1998, when Apple dropped the Newton

애플은 달랐습니다. 애플에 들어온지 첫 번째 날, 그러니까 피켓라인을 넘어서서 빌딩에 들어 온 날이었어요. 그 때 데모를 벌이고 있는 고객들의 피켓 라인이 있었습니다. 스티브가 뉴튼을 죽이기로 결정해서였어요. 너무나 뉴튼을 신경쓴 나머지 데모까지 벌였던 것이죠. 정말 놀랍다고 생각했습니다. 마치 어제 일처럼 생생한데요. 엘레베이터에 타고 생각했죠. 하느님 맙소사. 인생이 달라졌군, 하고 말이죠. 너무 근사했어요. 정말이지 너무 훌륭했습니다. 아시겠어요? 저는 수 백여 가지의 신제품 발표와 수 백여 가지의 제품 취소에 관여해 왔어요. 제가 일했던 회사에서 신제품이 나오면 로비에 갖다 놓아요. 직원들에게 와서 보라고 사내방송도 합니다. 하지만 아무도 안 와요. 직원들조차 신경 안 쓰죠.

예. 당신이 맞습니다. 엑슨 CEO가 누구인지 저는 몰라요. 하지만 거기서도 우리같은 일이 일어날 일은 없을 겁니다. 매일같이 고객들로부터 수 백~수 천 통의 메일을 받는다고 다른 CEO들에게 말하면 그들은 저를 무슨 머리가 세 개 달린 양 여기더군요. 이건 특혜에요. 부엌 탁자에 앉아 있는 것과 같습니다. 가족의 일원이죠. 계속 존중해야 합니다.

대단히 책임감 있는 듯 합니다. 맞나요?

애플을 사랑합니다. 제 인생의 큰 부분이에요. 제 전부라 말할 수도 있겠습니다. 큰 일부라 말해 두죠. 아시겠지만 굉장히 사랑하고 굉장히 큰 책임도 느낍니다. 이 회사는 보석이에요. 세계에서 제일 믿을 수 없는 회사이기에 저는 저 자신 모두를 애플에 던지고 싶습니다. 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록이요.

Cook in 1979, his freshman year at Auburn University

CEO의 이력만큼 그를 잘 알려주는 것이 없을 텐데요. 당신에 대한 모든 이야기에 꼭 들어가 있는 사항이 있습니다. 남부 출신 신사에 Auburn 대학교 미식축구 팬이며, 항상 일찍 시작하여 제일 늦게까지 남아 있다는 내용이에요. 부정적인 것이 전혀 없는데요. 이 이야기들, 알고 계시는지요? 혹시 좀 왜곡된 면이 있나요? 있다면 고쳐주실 사항이 있겠습니까?

스스로에 대한 기사를 읽기 시작할 때는 거의 무슨, 캐리커쳐 같은 느낌입니다. 다른 사람 이야기를 보는 것 같아요. 실제로 저에 대해 잘 아는 사람들에게 묻는 편이 더 나을 겁니다. 전 스스로에 대해 말하는 것을 혐오해요. 아시다시피 제가 잘 한다거나 많이 하는 일이 아니죠. 보통은 그런 이야기를 피합니다.

다만 말씀드릴 게 있어요. 로봇같다는 거 있죠. 장점도 있습니다. 아마도. (웃음) 원칙적이라는 말이 떠오르네요. 하지만 감정이 없다는 말처럼 들려요. 저를 아는 사람들이라면 그런 말 안 할 겁니다. 저는 분명 로봇이 아니에요. 제 스타일도 아닙니다만, 그것과 감정은 다른 얘기에요. 기본적으로 하나의 표현이죠. 뭐 그렇습니다.

지금 애플 제품은 몇 개나 되나요?

몇 개 안 됩니다. 모든 제품을 이 탁자 위에 올려다 놓을 수 있어요. 자세히 보시면 진짜입니다. 아이포드 4대, 아이폰 2대, 아이패드 2대, 맥 몇 대가 다입니다. 그리고 우리는 우리가 뭘 할지에 대해 우리 스스로 거의 싸우는 수준이에요. 우리만이 훌륭한 뭔가를 몇 가지만 할 수 있다는 사실을 스스로들 잘 알기 때문입니다. 정말 좋고 재미나는 일을 아주 많이 할 수는 없다는 뜻이죠.

몇 가지만 할 것이라는 우리의 기본 원칙이 그렇습니다. 그리고 중대한 기여를 할 수 있는 일만 할 겁니다. 재무적인 이야기가 아니에요. 사회 전체적으로 큰 기여를 말합니다. 아시다시피 우리는 돈만 버는 것이 아니라 사람들의 삶을 이 세상 끝날 때까지 풍부하게 해 주고 싶어요. 돈벌기는 부산물일 따름이며 우리의 북극성이 아닙니다.

제품 쇄신과 새로운 제품 라인을 고려하실 때 어떻게 계산을 하시나요?

기존 제품과 새 제품 라인 둘 다 논의하고 토론할 겁니다. 이게 우리 방식이죠. 충분히 훌륭한 아이디어가 나오면 온 에너지를 다 아이디어의 실행에 투입합니다. 우린 운이 좋아요. 당장 제일 빠르게 성장하고 극단적으로 거대한(휴대폰과 태블릿) 시장 두 군데 모두 들어서 있으니까요. PC 시장도 크기는 하지만 성장이 멈췄습니다. 우리의 점유율은 상대적으로 낮기 때문에 아직 여지는 많이 있지만요.

MP3 시장도 줄어들었습니다. 사람들이 이제 휴대폰으로 음악을 듣기 때문이기는 하지만 여전히 크기는 해요. 지난 해에 판매한 아이포드가 3,500만 대이고 우리는 음악을 사랑합니다. 저 또한 여전히 뮤직플레이어를 체육관에서 매일 사용합니다. 그러는 사람 많다고 봐요. 우리가 판매하는 것으로 하는 일이 분명 있는 것이죠.

그러니까 각 제품 라인 모두 나름 훌륭한 미래를 갖고 있지만, 우리가 얘기하고자 하는 바는 분명, 우리가 할 수 있는 다른 일이 무엇이냐입니다. 항상 있기야 하죠. 주장하고 토론하고 협력할 겁니다. 제일 큰 범위에서의 주장과 토론을 말씀드렸어요. 절대로 지우지 않을 훌륭한 문화입니다. 우리가 더 할 수 있음도 분명하죠. 올바른 시기에 우리는 언제나 사람들이 자기가 원하는지도 몰랐을 새로운 것을 발견하여 세상을 뒤바꿀만한 것을 유지할 겁니다.

존재하는지, 언제 나오는지 당연히 말씀 안 하실 테니 애플 티비를 묻지는 않을 텐데요. 알고 싶은 것이 한 가지 있습니다. 당신에게나 팀에게나 계속 대단한 뭔가를 해야 한다는 엄청난 압박감이 있을 것이에요. 그런 압박감이 영향을 끼치나요?

외부에서보다는 내부에서의 압박이 더 큽니다. 우리의 고객들 또한 우리에게 극도로 높은 수준을 기대하죠. 우리 스스로의 목표치도 훨씬 더 높습니다. 따라서 위대한 일을 하기 원하죠. 예. 사람들은 항상 우리가 다음에 뭘 할지, 언제 그 일이 일어날지를 얘기합니다만, 솔직히 우리는 훌륭한 일을 하고 싶어하는 훌륭한 우리 내부 사람들로 돌아가는 곳입니다. 경영팀을 돌아보면, 뭐 제 의견이기는 합니다만, 우리에게 세계 최고의 디자이너와 세계 최고의 실리콘 전문가, 세계 최고의 운영전문가, 최고의 마케팅, 소프트웨어, 하드웨어, 서비스 전문가들이 포진해 있어요. 이분들의 기준은 매우 높습니다. 다른 사람들 생각 이상이죠. 그러한 야심과 욕망, 훌륭함에 대한 갈증으로 새로운 것을 만들어낸다고 봅니다.

이 점에 대해 한 번 더 파고 들어가 보죠.

그러시죠.

수퍼히어로도 걱정을 합니다. 맞죠? 기적같은 일을 하는데 익숙한 수퍼파워를 가진 사람들도 걱정을 해요. 그들 입장이 되어서 생각해 보면 말이죠. 대중이 애플에게 사랑을 주는 까닭은, 애플이 행동을 바꾸는 기술을 만들었기 때문입니다. 애플 사람들도 그 점을 한 번쯤은 고려하잖을까 합니다. "프로세스를 신뢰하라. 우리를 신뢰하라"고 직원들에게 말할 줄 아는 것이 당신 임무일 테고요.

두 가지를 말씀 드리죠. 우선 전 그 과정을 프로세스라 부르지 않습니다. 창조성이 하나의 프로세스는 아니잖습니까? 제일 단순한 방법을 알아낼 때까지 뭔가에 대한 생각을 끝까지 해 보는 사람들이 가진 것입니다. 최고의 방법을 찾아낼 때까지 생각을 계속 하죠. 제일 단순하고도 최고의 방법을 알아내면 이전에는 생각지도 못했던 환상적인 뭔가를 할 수 있습니다. 그렇기 때문에 이 영역에서 일하는 사람들을 창조성이 있다고 부를만 하죠. 창조성은 서로를 북돋아주고 성장시켜줄 환경을 제공합니다.

그러니 확실히 합시다. 저는 그런 과정을 프로세스라 부르지 않겠습니다. 창조성과 혁신은 순서도로 그려낼 수 없는 겁니다. 당신이 할 수 있고 우리가 하는 것인데 우리는 매우 원칙적이죠. 그렇지만 창조성이 뭔가 정해진 것 중 하나는 아닙니다. 혁신 부서가 있는 회사가 아주 많은데요. 혁신이라든가 뭔가의 부서장이 있다 함은 회사에 뭔가 잘못된 점이 있다는 것이에요. 내놓음이라는 간판이 집 문에 달린 것과 마찬가지이죠. (웃음)

회사 운영 일을 하건 제품 일을 하건 소비자 서비스 일을 하건 간에, 우리 회사 모두들 혁신에 책임이 있습니다. 그래서 압박감으로 말씀드리자면, 우리 모두가 우리 스스로에게 압박감을 주고 있어요. 예. 치어리더 역할, 사람들이 잠시 일 자체에 대한 모든 것을 생각하게 만드는 것이 제 임무 중 일부입니다.

올해만 말씀드리자면, 알죠? 지난 60일 동안 아이폰 5와 완전히 새로운 아이포드(새 아이포드 터치와 아이포드 나노), 4세대 아이패드, 새로운 아이패드 미니, 정말 갖고 싶은 맥북프로(우리가 만든 최고의 맥입니다)가 나왔습니다. 이 제품들을 보시면, "이럴 수가, 한 회사가 어떻게 이 모든 것을 다 할 수 있나요?"라 말씀하실 수 있어요. 우리 직원이 그리 많지도 않잖아요. 사실 비밀이기는 합니다. 아시다시피 소규모 팀이 한데 모여 정말 놀라운 일을 해냅니다.

탁자에 둘러앉은 모두가 다 들어온지 좀 된 사람들이고 각자 다른 인생을 살아 왔습니다. 그래서 성숙한 동시에 과감함도 갖고 있죠. 지금도 다리를 불사를 각오가 된 사람들입니다. 이게 훌륭해요. 그런 회사가 달리 또 없으니까요. 제 말씀은, 그러니까 우리가 올해 해낸 것을 해 낼 회사가 따로 없다는 겁니다. 생각해 보세요. 우리는 하루 사이에 우리 아이폰의 절대 다수를 바꿔버렸어요. 우리는 아시다시피 여기 저기 조금씩 손 봐서 바꾸는 그런 회사가 아닙니다. 아이패드에 대해서도 하루 사이에 전체 라인업을 바꿔 버렸어요. 소비자 가전제품 역사상 최고로 성공적인 제품을 하룻만에 바꿔버려서 아이패드 미니와 4세대 아이패드를 내보냈습니다. 누가 이렇게 할 수 있겠습니까? 우리 매출의 80%는 60일 이전에 존재하지도 않던 제품에서 나오고 있습니다. 다른 어느 회사가 이런 곳이 있나요?

그렇지만 저 또한 기술 고객과 사용자로서, 그것도 상당한 사용자로서 언제나 새로운 것에 흥미가 있습니다. 이를테면 P&G처럼 의존적인 요소가 있는 곳하고는 다릅니다. 애플 브랜드는 "뭔가 새로운 것이 나왔습니다. 여러분의 행동을 다시 바꿀 겁니다."에요.

우리가 존재하는 이유가 바로 이것이에요. 우리가 계속 일하는 이유이자, 사람들이 애플에서 일하고 싶어하는 이유이기도 합니다.

Forstall was senior vice president of iPhone software until Cook relieved him of his duties on Oct. 30

최근에 당신은 수석 경영진 두 명을 교체했습니다. 모바일 소프트웨어 책임자인 스콧 포스탈과 소매점 책임자인 존 브로웻 말씀인데요. 이들이 떠남으로써 애플의 어떤 점이 좋아질까요? 그냥 막말로, 뭐가 문제였나요?

변화의 핵심은 협력이 혁신의 필수요소라는 제 깊은 믿음입니다. 이제서야 그렇게 믿기 시작했다가 아니에요. 항상 그렇게 생각해 왔습니다. 언제나 애플의 핵심 믿음이었죠. 스티브 또한 이 점을 깊게 믿었습니다.

따라서 변화, 변화는 협력이 없다가 갑자기 생기는 문제가 아닙니다. 애플 내부적으로 대단히 다양한 수준의 협력이 있습니다만, 변화는 협력의 수준을 다른 수준으로 바꾸는 문제입니다. 우리가 무슨 일을 잘 하나 보세요. 많습니다만 우리가 하고 남들은 하지 않는 일 한 가지만 뽑는다면 하드웨어와 소프트웨어, 서비스를 한 데 통합시키는 겁니다. 대부분의 고객들이 더 이상 구분할 수 없을 정도로 말이죠. 경험이 환상적인지만 신경 쓰도록 말이죠.

그렇다면 어떻게 우리는 계속 그런 일을 할 수 있고, 한 층 더 높은 수준으로 어떻게 하면 끌어 올릴 수 있을까요? A-플러스 수준의 협력이 있어야 합니다. 그래야 완전히 새로운 수준의 협력을 할 수 있게 해 주는 변화가 생깁니다. 우리는 서비스를 모두 한 곳에 몰아 넣었죠. 서비스에 있어서 훌륭한 기술을 가진 책임자가 운영합니다. 그가 믿을 수 없는 실적을 지니고 있어요. 앞으로도 환상적인 일을 해내리라 봅니다.

조니는 이 세상 누구보다도 최고의 취향과 최고의 디자인 기술을 갖고 있습니다. 조니가 이제 휴먼 인터페이스 책임을 맡게 됐어요. 제 말씀은, 우리 제품을 보시면(쿡은 자기 아이폰을 꺼내들었다.) 말이죠. 얼굴이 바로 소프트웨어잖습니까? 아이패드의 얼굴 역시 소프트웨어이죠. 그러니까 조니는 우리의 하드웨어 디자인을 훌륭하게 이끌어왔다고 말할 수 있을 텐데요. 조니가 소프트웨어 책임을 맡았고 소프트웨어의 룩앤필을 맡았다고도 말할 수 있겠습니다. 저변에 깔린 아키텍쳐가 아니라 룩앤필이죠.

그보다 더 좋은 취향을 가진 누군가가 있다고는 생각하지 않아요. 그러니까 그는 그토록 특별합니다. 그가 오리지날이에요. 우리는 또한 봅 [기술부 수석 부사장, 봅 맨스필드]은 실리콘과 무선 기술을 모두 관장하는 책임자가 됐어요. 우리는 꽤 급속도로 성장했기에 무선 그룹이 제각기 흩어져 있었습니다. 우리는 대단히 멋진 아이디어가 있고, 매우 야심찬 계획도 가지고 있어요. 이를 한데 모아서 끌어갈 책임자로 봅을 맡긴 것이죠. 엔지니어링 면으로 봐서도 이 세상에 그보다 더 나은 사람이 있는지 모르겠습니다. 그는 그 스스로가 비길 데가 없어요.

그리고 크레이그[소프트웨어 엔지니어링 수석 부사장 크레이그 페더리기]도 정말 믿을 수 없으리만치 훌륭한 인물입니다. 우리는 아이폰과 아이패드 OS가 맥과 똑같아야 한다는 비전을 가진 않고 있습니다. 아시다시피 iOS와 맥오에스의 기반은 같죠. 그리고 크레이그는 언제나 공통요소를 관리해 왔기 때문에, iOS와 맥오에스는 논리적인 확장입니다. iOS와 맥오에스텐 고객은 둘 간을 별 탈 없이 사용할 수 있죠. 같지 않지만 부드럽게 연동할 수 있습니다.

협력으로 보자면 이 또한 완전히 다른 수준의 협력이 필요한 조치입니다. 우리는 이미, 제가 좋아하지 않는 표현이지만 최고의 품종(best of breed)이었어요. 그러나 완전히 새로운 수준의 협력을 해야 합니다. 그게 다예요. 여기에 대해서는 쓰여진 바가 많음을 압니다. 실제로도 매우 어려운 일이었죠.

당신과 조니 아이브 간의 관계는 어떻습니까? 무엇이 당신과 그를 이어주나요?

조니를 좋아합니다. 정말 믿을 수 없는 친구에요. 정말 그를 매우 존경합니다. 우리를 무엇이 잇냐고요? 우리 모두 애플을 사랑하고 애플이 위대한 일을 하기 바랍니다. 우리 모두 같은 원칙을 갖고 있죠. 복잡하지 않은 단순함을, 협력을 믿습니다. 우리 둘 다 세계 최고의 제품을 만드는 곳으로 애플을 보고 있죠. 우리의 가치가 같습니다.

"팀과 조니"라거나 "조니와 봅" 등등, 어떻게 질문을 하시건 간에 제 답은 언제나 같을 것이에요. 애플의 톱 100 인물 면면을 보시면 정말 다른 사람들을 찾아내실 겁니다. 다들 정말 다른 개성을, 스타일을 지니고 있어요. 우리는 획일화된 곳이 아니에요. 기계에 집어 넣어서 똑같이 생기고 똑같이 말하며, 똑같이 보이고 똑같이 생각하게 하는 회사가 아닙니다. 우리는 다양성에 가치를 두는 회사에요. 다양성을 다시 강조하고 싶군요.
 
우리는 사고(思考)와 스타일의 다양성을 원합니다. 있는 그대로 있기를 바래요. 이것이 바로 애플의 훌륭한 점입니다. 다른 누군가가 될 필요가 없어요. 출근해서는 다른 누군가가 될 필요가 없죠. 하지만 우리 모두를 묶는 것은 있습니다. 모두가 생각하는 가치 때문이에요. 올바른 일을 하고 싶어하는 겁니다. 솔직하고 직설적이기를 바래요. 우리가 틀렸을 때면 용기를 내서 바꾸는 것을 우린 인정합니다.

정치가 있을 수 없죠. 저는 정치를 경멸합니다. 사내 정치는 있어서는 안 돼요. 그런 문제까지 다루기에는 제 인생이 너무 짧아질 겁니다. 관료주의도 없어요. 우리는 정치나 어젠다가 없는, 빠르고 민첩하게 움직이는 회사가 되기를 바랍니다.

사내 정치나 어젠다가 사라지면 일이 꽤 단순해지죠. 이런 방해요소가 모두 사라지는 것이에요. 회사가 일반적으로 걱정해야 할 바가 다 사라지는 겁니다. 모두들 자기 영역을 든든히 만들고 확대시킬 궁리를 할 영역 자체가 없어요. 그러면 우리 일이 쉬워지기에, 진짜 문제가 될 일에 집중할 수 있습니다.

아시다시피 전 다른 기업에서도 근무해 봤습니다. 애플은 보석이에요. 애플과 같은 환경에 있는 것은 특혜입니다. 애플처럼 하지 않는 곳의 결과를 본 적이 있죠. 재미있지가 않아요. 인생이 재미 없어지기 때문에 제가 지키는 겁니다. 사내 정치와 어젠다를 없애기 위해서라면 못 할 일이 없습니다. 그렇게 말해 두죠.

디자인은 어떻게 처리하시나요? 회의가 없고, 정해진 프로세스도 없는데 말입니다. 그냥 내려가서 당신과 조니가 제품을 보고 결정내리나요?

회의가 없다뇨. 그렇게 극단적이지는 않습니다. 아이디어의 핵심이 어떻게 태어나는지를 말씀드리는 것이에요. 8만여 직원 모두에게서 아이디어가 나오기를 바랍니다. 대 여섯 명이 아니고요. 훨씬 더 적은 수의 사람들이 디자인을 결정하고 수정하며 진전시킵니다만, 아이디어 자체는 어느 곳에서든 나와야 해요. 다들 아이디어를 내기 바란다는 것인데, 이건 이전에도 말씀드린 바 있습니다.

Cook, Ive, and Foo Fighter Dave Grohl at the iPhone 5 launch on Sept. 12

수석 경영팀 회의는 매주 월요일 오전 9시에 열립니다. 우리 모두 종교처럼 참가하죠. 4시간동안 같이 있으면서 회사에서 중요한 모든 일을 다 논의합니다. 생산중인 모든 제품이 어떠한지를 살펴 보고, 로드맵 상에 있는 모든 신제품을 검토합니다. 현황과 팀이 어떻게 작업하고 있는지, 핵심 문제가 무엇인지 등 모두를 논하죠. 현재 문제와 미래 로드맵에 대해 논의하고 토론하기도 해요. 그리고는 "여러분 아시다시피 이 문제는 여기를 떠나서 더 크게 브레인스토밍할 필요가 있어요"라는 말이 나올 때도 있죠. 그정도 말이 나올 때면 마치 종교처럼, 출장도 안 하고 모두가 모여서 누가 무엇을 대표하지도 않은 채 모입니다. 그러면 회사가 훨씬 더 부드러워지죠. 끊임 없이 한데 모여야 싱크가 되는 것은 아닙니다.

그건 그거고, 사례 하나 더 알려 드리죠. 매주 수요일 우리는 제품 부서들과 회의를 합니다. 경영팀의 일부가 맥 부를 만나서 맥을 전반적으로 살펴 보죠. 그 다음 수요일에는 아이폰을 전반적으로 살펴 보는 시간을 갖습니다. 당신 스스로에게 중요하기는 하지만 스스로를 위해서 하는 회의가 아니라 회사 운영에 도움이 되기 때문에 하는 회의이죠.

회사 내를 돌아다니는 시간은 따로 잡나요?

네, 중요합니다. 그저 어슬렁거리는 것만이 아니에요. 우리는 스토어도 매우 많습니다. 제가 스토어에 걸어들어갈 때가 있죠. 스토어에서 배울 점은 대단히 많습니다. 아주 많은 이메일을 받기도 하지만, 스토어 안에 들어가서 직접 고객을 만나 보는 건 전혀 다른 차원이에요. 현장 분위기를 느낄 수 있죠.

편협해지지 않는 것이 중요합니다. 아마 CEO로서 제일 중요하잖을까 싶네요. 이제는 다행히도 애플 CEO가 편협적으로 되는 것 자체가 대단히 힘들리라고 봅니다. 물론 그렇게 될 가능성이 없지는 않겠죠. 저도 모릅니다. 하지만 고객과 직원, 언론 사이에서 대단히 많은 피드백을 받습니다. 임무 수행과 함께 무엇이 방해요소이고 무엇이 소중한지 가려내기가 더 큰 임무죠.

애플의 태블릿 전략이 삼성이나 아마존, 마이크로소프트와는 어떻게 다른지요?

다시 말씀드리지만 우리의 북극성을 보시죠. 우리는 최고의 제품 만들기에 집중합니다. 그래서 우리는 매우 제품-중심적이죠. 우리는 모든 디테일을 신경쓰며, 하드웨어와 소프트웨어, 서비스의 통합도 신경씁니다. 안드로이드를 생각해 보시면, 안드로이드는 윈도 PC 모델과 더 비슷해요. A 회사가 운영체제를 내놓고, B 회사가 통합 작업을 하죠. 서비스는 또 다른 곳에서 나올 테고요. 소비자 경험같은 것은 우리가 안다고 생각합니다.

사실 이제까지 나온 모든 태블릿을 보면 지난 해에 나온 아주 많은 수의 태블릿도 마찬가지이지만 태블릿 사용량 자체가 매우 낮아요. 제가 보고 있는 데이터에 따르면(모두 써드파티 데이터입니다), 태블릿 웹-브라우징 트래픽의 90%는 아이패드에서 발생합니다. 주말에 IBM에서 나온 데이터를 보셨다면, 이번 블랙 프라이데이 판매에서 볼 때 아이패드가 그 어떤 기기보다 전자상거래로 많이 사용됐다는 점을 알 수 있어요. 태블릿과 스마트폰 등 모든 안드로이드 기기를 합친 것 이상입니다.

이런 통계는 판매량과 상호관련성이 없기에, 아이패드의 사용자 경험이 경쟁사 것보다 훨씬 더 우월하다는 결론이 나오더군요. 아이패드가 그들 삶의 일부가 됐습니다. 사 놓고 서랍 안에 놓아 두는 물건아 아니고요. 그러니까 경쟁이 있어서 우리에게 좋은 점은, 더 많은 제품이 시장에 나와서 태블릿이라는 카테고리 자체가 더 많은 주목을 받는 것이죠. 주목을 더 많이 받으면 더 많은 사람들이 구매를 고려하게 될 것입니다. 그래서 경쟁은 사실 우리에게 좋다고 봅니다.

서피스나 갤럭시를 사용해 보셨나요?

예. 둘 다 갖고 있습니다. 다른 태블릿들도 갖고 있죠. 제가 보기에 다중의 OS와 다중의 UI는 혼란스럽습니다. 그들은 단순함에서 떨어졌어요. 우리는 소비자들이 어수선한 것을 다 제거하기 원한다고 봅니다. 소비자가 모든 것의 중심이기를 원하죠. OS과 UI 간 왔다갔다 하기 시작하는 것이 소비자가 찾던 바는 아니라고 봅니다. 소비자는 태블릿에 특화된 앱을 원해요. 아시다시피 우리에게는 태블릿용으로 특화된 앱 27만 5천 개 이상이 있습니다. 스마트폰 앱을 태블릿용으로 쓰는 것은 정말 끔찍한 경험이죠. 소비자들이 원하는 바가 아닐 겁니다. 다른 태블릿의 사용량이 그토록 낮은 이유가 아닐까 싶습니다.

물론 다른 태블릿도 팔리는 물량이 있겠죠. 지금도 일어나고 있고 앞으로도 그럴 겁니다. 하지만 일단 싸니까 구입해서 써야지 하고 집에 가져와서 쓴 순간, 별로 만족스럽지가 않은 것이에요. 이런 경우가 많으리라고 봅니다. 좋았던 느낌은 사라지고, 다시는 재구매하지 않겠죠.

사례를 한 가지 말씀해 드리죠. 요전 날에도 생각했었는데요. 넷북을 보십쇼. 넷북이야말로 제일 멋진 기기라 여기던 사람들이 많았습니다. 많은 기업들이 넷북을 부풀렸죠. 사실 판매량이 늘기는 했지만 그 다음에 무슨 일이 일어났습니까? 결국 추락했습니다. 끔찍했기 때문이에요! 넷북은 비좁고 형편 없는 키보드를 갖춘 조잡한 제품이었어요. 힘도 별로 없었습니다. 그냥 끔찍했죠.

그래서 우리는 넷북에 들어가지 않았습니다. 관심도 기울이지 않았죠. 훌륭한 제품이 꼭 비싼 제품은 아닙니다. 공정한 가격대이겠죠. 아이패드 미니는 $329부터 시작합니다. 비싼 제품이 아니에요. 훌륭한 제품을 훌륭한 가격대에도 만들 수 있으니 정말 좋습니다. 하지만 우리가 나서서 "이 가격대에 뭔가를 만들어냈으니 우리가 뭘 할 수 있는지 봅시다"라고 말하진 않겠죠. 우리의 사고방식이 아닙니다. 우리는 우리도 사용하고 싶어할 훌륭한 제품 만들기를 생각합니다. 또다른 가격 포인트에서 목표를 이룰 수 있다면 그것도 좋겠습니다만, 우리 고객들이 우리에게 거는 기대가 높습니다. 그래서 우리가 절대로 그러하지 않으리라 행세하지는 않을 겁니다. 우리는 그렇게 생각하는 곳이 아니에요.

애플 지도야말로, 애플이 소비자 경험을 생각하기에 앞서서 회사의 전략을 생각하는 곳이 아닌가 하는 상당히 드문 사례가 아닐까 싶은데요. 올바른 관측입니까?

아뇨. 아닙니다. 저라면 그렇게 말하지 않겟어요. 잠시만요. 저라면 아마. 우리가 지도를 했던 이유는 "소비자가 무엇을 원하는가? 소비자에게 무엇이 훌륭하겠는가?"였습니다. 우리는 고객에게 턴-바이-턴 내비게이션을 제공하고 싶었어요. 우리는 고객에게 음성인식과 플라이오버를 제공하고 싶었습니다. 소비자 경험에 훌륭하리라 생각한 아이디어 목록이 굉장히 많았어요. 우리 스스로가 아니면 다른 방법으로는 할 수가 없더군요.

그래서 몇 년 전부터 작업을 시작했습니다. 그러니까 "전략적으로 우리가 다른 회사와 협력하지 않는 것이 중요하다"는 식으로 말할 문제가 아니었어요. 고객에게 더 나은 경험을 주기 위한 뭔가를 소비자에게 주기 위해서였습니다. 단 우리 기대에 못미쳤죠. 망쳤습니다.

그래서 우리가 무엇을 했느냐? 우리의 온 힘을 들여서 올바르게 만들고 있습니다. 이미 몇 번의 소프트웨어 업데이트도 거쳤죠. 우리에게는 더 좋아질 거대한 계획이 있습니다. 시간이 흐를수록 지도가 더 좋아지고 더 나아질 겁니다. 하지만 우리가… 소비자가 아닌 전략을 결정했다는 문제는 아니었어요. 우리가 망쳤다, 그것이 사실입니다.

제일 큰 공급업체 중 한 곳이 삼성인데요. 삼성은 애플 최대의 경쟁사이기도 하고 소송 상대방이기도 합니다. 그 점이 좀 곤란하신가요?

인생은 복잡하고 가끔은 곤란하기도 합니다. 예. 곤란해요. 전 소송을 혐오합니다. 절대적으로요. 우리에게는 가치의 문제거든요. 완벽한 세상이라면 모두가 각자의 것을 발명하는 것이 바람직하겠죠. 우리는 경쟁을 좋아합니다만 각자 자기 아이디어를 스스로 발명해서 하기를 원합니다. 온갖 시도 끝에 우리에게는 별다른 선택이 없었어요. 우리는 다른 모든 방법을 시도했기 때문에, 앞으로 무슨 일이 일어날지 지켜 볼 겁니다.

삼성의 이씨 가족을 아실 텐데요. 그들과 연락하는데 영향이 있나요? 파트너로서 얘기해야 할 때 어떻게 마음을 가다듬나요?

그들의 회사의 각 다른 부분에 대해 우리 마음을 나눌 수 있습니다. 그들은 거대한 기업이고 각자 다른 부서를 갖고 있기 때문에, 그렇게 생각하려 노력하죠.

똑같은 사례는 아니겠습니다만 그동안 경쟁하면서 협력해온 곳이 있습니다. 마이크로소프트이죠. 마이크로소프트가 오피스를 제공하니 마이크로소프트는 개발-파트너입니다만, 그들은 경쟁사이기도 합니다. 인텔은 맥에서 파트너이지만, 그들은 모바일 사업에 진입하려 분명 노력중이죠. 따라서 우리에게는 다른 문제가 아닙니다. 독특한 문제도 아니죠. 경쟁하면서 협력하는 것이 처음이 아닙니다. 매일같이 일어나서 하는 일이죠. 다른 사항은 법종소송이 추가됐다는 점이에요. 이것도 시간이 지나 해결되기 희망합니다.

제조 공정에 있어서 투명성을 부가시키기 위해 엄청나게 많은 일을 하셨는데요. 특히 애플 제품을 만드는 노동자 조건같은 곳에서 말이죠. 당신은 20년간 폭스콘의 테리 구(Terry Gou)를 알아 왔습니다.

매우 오랜 기간이죠.

그에게 뭔가 바꿔보라 요구할 때, 특별히 무엇을 바꾸라고 하셨는지요? 그의 반응은요?

그는 선뜻 받아들였습니다. 우리는 감사를 거치고 매년 보고서를 제출하면서 우리가 발견한 사실들을 매우 열심히 수정했습니다. 여전히 엄청난 양의 감사를 벌이고 있는 중이지만, 감사 목록에 더해서 공정노동협회(Fair Labor Association)의 추가적인 감사도 받기로 했습니다. 여러 다른 업계에서 데려 온 전문가들이 왔더군요. 완전한 투명성이었습니다. 스스로 결과 보고서를 제출했죠. 그렇게까지 하는 기술 기업은 애플밖에 없습니다. 공정노동협회 감사와 우리의 감사 모두를 받기 위한 공장시설 개방을 테리도 동의했습니다. 요구사항이었지만 그도 동의했죠.

Cook visiting the iPhone production line at Foxconn's Zhengzhou technology park in March 2012

우리 웹사이트를 보시면 공급망에 있는 거의 100만 명에 달하는 인력의 노동시간까지 제출했음을 보실 수 있습니다. 아무도 이런 일을 하고 있지 않아요. 우리는 미시적인 수준에서도 이렇게 관리를 많이 하고 있습니다. 아시다시피 중요하니까요. 그들의 권리를 위해 노동자들을 훈련시키고 있습니다. 우리는 200만 명에 달하는 사람들을 훈련시키고 공장에 대학교 수업을 유치하여 각자 학위를 취득할 수 있도록 했습니다.

정말, 정말 훌륭하고 다르면서 업계 지도적이라 여기는 일을 여러 가지 하고 있는 것이죠. 아무도 우리만큼 공급망에 대해 신경쓰는 곳이 없다고 봅니다. 처음부터 되돌아가서 처음 부분만이 아니라 모든 면을 다 함께 하는 것이죠. 여기에 더해서 우리는 극도의 투명성을 선택했습니다. 모두가 우리를 베끼도록 초대할 겁니다.

애플 직원들이 공장 기숙사에 머무른다는 점을 이해하겠군요.

기숙사에 머무는 간부들도 있습니다. 이상한 일이 아니죠. 솔직히 말씀드려서, 기숙사 생활이 어떤지를 알아보기 위한 것은 아니에요. 공장 협력사들과 긴밀히 협력한다는 것이죠. 직접 제조 설비 안에서 하는 편이 더 편리하죠. 실제로는 그러기를 멈춘 경우도 몇 건 있습니다.

추가적으로, 중국 내 플랜트에 정규적으로 거주하는 직원이 수 백 명 있는데요. 제조 작업과 공정을 돕는 역할입니다. 제조를 우리와 연결이 끊긴 곳으로 간주하면 이 정도 속도로 혁신할 수가 없다는 점이 진실이에요. 통합돼 있습니다. 우리 공정의 일부에요.

처음부터 추적해 들어간다고 말씀하셨는데요. 공급망에서 알 수 없는 부분도 있지 않겠습니까?

물론 알 수 없는 부분도 항상 있습니다. 모두를 다 안다고 말하면 충분히 깊게, 열심히 안 본다는 의미라고 봅니다. 기준이 높지 않다는 의미도 되겠네요. 우리의 관점에서 문제점이 전혀 없기를 바라진 않습니다. 문제점이 전혀 없다면 우리 기준이 잘못됐다는 의미잖아요. 그래서 우리는 문제를 찾기 위해 기준을 높여서 지속해 오고 있습니다. 당신도 그렇게 한다면 언제나 뭔가 찾아낼 겁니다. 그것이 바로 우리가 하는 방법입니다.

기부 매치에 대해 인용했던 케네디 말과도 관련이 있을 텐데요. 우리는 정말 많은 것을 받아 왔습니다. 그것으로 많이 벌었지만, 우리는 세상을 보다 더 좋은 곳으로 만들어야 할 책임을 갖고 있습니다.

애플의 제조 공정을 사업에서 없애버리셨었는데요. 제조 공정을 특히, 미국으로 다시금 불러들이면 어떨까요?

아이폰과 아이패드의 엔진을 미국에서 만든다는 사실은 잘 알려져 있지 않습니다. 그리고 다수가 수출되죠. 엔진이란 프로세서를 말씀드림입니다. 유리는 켄터키에서 제조하죠. 내년이면 맥 일부를 미국에서 생산할 겁니다. 이 작업을 오랜동안 해 왔고 이제 거의 성사 단계에요. 2013년에는 일어날 겁니다. 매우 자랑스러워요. 아마도 조립 공장만이라면 빠르게 만들 수 있었겠습니다만, 실제로는 범위가 더 넓습니다. 뭔가 더 중요한 것을 하고 싶으니까요. 그래서 우리는 말 그대로 1억 달러를 투자할 겁니다. 애플 스스로 하리라는 의미는 아니에요. 사람들과 협력할 테고, 우리 돈을 투자할 겁니다.

이 주제에 대해서요. 2012년입니다. 애플은 다국적 기업이죠. 애국적이려면 미국 기업의 의무가 무엇일까요? 세계화 시대에서 어떤 생각을 갖고 계신지요?

(침묵) 정말 좋은 질문이군요. 저는 우리가 일자리를 일으켜야 한다는 책임감을 느낍니다. 우리가 특정 종류의 일자리를 만들어야 한다고 생각하지는 않지만, 일자리를 만든다는 책임이 있습니다. 커뮤니티에 우리가 할 수 있는 방법을 택해서 되돌려주는 것이 있어야 한다고 보고 있어요… 미국만이 아니라 세계적으로도 그렇습니다. 우리에게는 환경 친화적인 훌륭한 제품을 만들 책임도 있어요. 제품을 한 층 더 훌륭하게 만들어야 할 책임이 있습니다.

뭣보다도 그 점이 중요하죠. 담배 회사라면 환경친화적으로 제품을 만든다든가 할 수 있을 겁니다. 하지만 우리는 사람들의 생활 방식을 바꿀 제품을 만들어주고 싶어요. 우리는 대단히 많은 에너지를 교육에 맞추고 있습니다. 아이북 오서를 만들어서 무료로 뿌렸죠. 교과서를 재발명하여 교실을 바꾸고 싶기 때문입니다. 학생의 참여 문제를 풀기에는 아직 갈 길이 멀지만요. 교육의 모든 문제를 해결하지는 못 하겠지만, 매우 중요한 문제 하나는 고칠 수 있잖겠어요?



저는 또한 우리에게 이 모든 책임이 있다고 봅니다. 단 일자리 창출을 직접적으로 그 회사 직원이 몇 명이나 늘어났느냐로 국한시켜 생각한 적은 한 번도 없습니다. 매우 옛날 방식의 측정방식이죠. 우리의 iOS 플랫폼은 개발자들이 기업가처럼 일하도록 하고, 그들의 애플리케이션을 이전까지 존재하지도 않던 시장에서 팔 수 있도록 해줬습니다. 모바일 소프트웨어 산업은 아이폰 이전에도 있었습니다만 이제는 수 십만 개발자들이 모바일에 들어왔습니다.

다른 기업들과는 달리(적어도 제가 아는 한 대기업 중에는 없습니다) 우리는 우리 연구개발 인력 거의 모두가 캘리포니아에 있습니다. 우리 모델의 일부죠. 서로 직접 만나서 아이디어를 교환하고 협력하려면 이 점이 중요하기 때문이에요. 현재 수 십억 달러를 투입해서 새로운 본사를 건축중인데요. 그곳이 바로 우리 창조력의 중심이 될 겁니다. 텍사스 직원들을 위한 오스틴의 캠퍼스도 짓고 있고요. 데이터센터는 노스캐롤라이나의 메이든에 있는 센터에 더하여 네바다와 오리건 주에도 세울 계획입니다.

따라서 일자리는 여러가지 다른 방식으로 창출될 수 있어요. 잘 보시면 다른 업체가 조사한 수치가 있는데요. 우리가 미국 내에서 창출한 일자리가 60만 곳입니다. 이들 모두가 애플에서 일하지는 않지만 우리는 전세계 경제의 일부에요. 우리 매출의 60% 이상이 미국 바깥에서 일어나기 때문에 우리는 다른 나라에게도 책임이 있습니다. 하지만 미국은 우리의 홈시장이고, 저는 미국 내 일자리와 교육, 그리고 환경에 대해 매우 심각하게 생각하고 있어요.

애플에게 해지펀드사가 있다는 사실을 아는 사람이 많지 않죠. 브래번 캐피탈(Braeburn Capital) 말씀입니다.

브래번 캐피탈을 헤지펀드사라 부르진 않습니다.

그러면 어떻게 설명하실 것인가요?

브래번 캐피탈은 애플 현금을 관리하는 독립사업체입니다. 적어도 제가 생각하는 헤지펀드의 정의와 같지 않아요. 브래번이 어디에 투자하는지를 보시면 그 어떤 곳보다도 그곳이 보수적으로 투자한다는 사실을 아실 수 있을 겁니다. (웃음)

수익에 대해 듣는 것을 보면…

의도적이에요. 우리는 우리 스스로를 투자은행이나 무슨 공격적인 뮤츄얼펀드사로 여기지 않습니다. 목표는 자본의 보존이에요. 말씀드리자면 지난 몇 년 간 자본의 보존이 쉬운 일은 아니었어요. 브래번이 정말 잘 해냈다고 봅니다.

얼마나 자주 확인해 보시나요?

주 채권이나 사채, 재무부 채권 투자 같은 부문의 결정에 관여하지 않습니다. 우리에게는 재무부서가 있고 CFO도 있습니다. 아주 환상적인 분이죠. 그들이 관련 업무를 합니다. 현금 사용처에 대해 저도 분명 깊이 관여돼 있기는 하지만 채권 등의 투자에 대해서는 그렇지 않습니다.

당신에 대해 부정적인 시각이 몇 가지 있기는 합니다. 당신이 제품 전문가가 아니라 유통 전문가이자 시스템 전문가라는 시각이죠. 공학 학위가 있기는 하지만 당신이 제품 전문가가 아니라는 시각이 부당하시나고 보시나요? 반박하고 싶으십니까?

저를 어떻게 묘사하느냐는 그들이 알아서 할 일이라고 봅니다만 제가 뭘 하는지 말씀드릴 수는 있겠네요. 제가 정말 잘 알거나 전혀 모르는 것이건 상관 없이(큰 차이가 있습니다만), 저는 언제나 주위에게 협력을 요청합니다. 탁자 주변에 앉은 분들이 정말 뛰어나니까요. 제가 정말 잘 안다 여기던 부문에서도 뭔가 더해지거나 잘 할 수 있는 여지가 있음을 항상 발견하죠.

제가 모든 일을 다 알아야 한다는 생각은 한 번도 해 본 적이 없습니다. 가슴에 S자를 그려 넣고 망또를 걸친다 하더라도 모든 일을 다 해낼 수는 없잖아요. 그런 사람은 없습니다. 뭐 있을 수는 있다고 해도 그게 저는 아니에요. 그래서 저는 엄청나게 많은 일에 대해 엄청나게 많은 분들에게 의존합니다.

당신 자리에서 직관의 역할이 무엇인가요?

중요하죠. 대단히 중요합니다. 개인적으로건 전문적으로건 직관으로 결정하는 사항이 인생에서 제일 중요합니다. 직관에 필요한 수많은 정보와 데이터를 얻을 수 있고 분석도 아주 많이 할 수 있죠. 자연상 계량화시킬 수 있는 수많은 일을 할 수 있습니다만 결국에 제일 중요한 일은 언제나 직관입니다. 저에게만 그런 것이 아니라고 봐요. 다른 사람들에게도 마찬가지이리라고 봅니다. 독특하다고는 볼 수 없겠네요.

이제 당신의 일화라 할 수 있을 텐데요. 스티브 잡스가 당신에게 한 말이 있습니다. "내가 뭘 하리라 생각하지 말라"였죠. 정말 그렇습니까? 그렇다면 실제 이야기는 어땠는지 알려주실 수 있나요?

네, 물론이죠. 한 번은 주말에 그가 제게 전화해서는 "말해주고 싶은 게 있어."라 하시더군요. 그 때가 2011년 여름이었습니다. 그래서 저는 "좋죠. 언제요?"라 물었어요. 스티브 답게 "지금"이라 답하시더군요.

"훌륭하군요. 바로 갈게요." (웃음)

Jobs and Cook in May 2001 at the opening of Apple's first retail stores

그래서 그의 집에 갔습니다. 그가 어떻게 얘기를 시작했는지 지금도 기억나요. "CEO의 전문적인 자리 이임(professional transition)이 애플에 한 번도 없었어. 우리 회사가 한 훌륭한 업적이 정말 많지만, 이런 건 한 번도 안 했다구. 항상 해고당하고 새로운 놈이 나타나서는 또 해고당했지. 그래서 전문적인 CEO 이임이 있으면 좋겠어. 그래서 결정한 게 있지. 이사진에게 널 CEO로 앉히라고 권유할 참이야. 내가 사장이 되고."

물론 이전에도 저를 계승자로서 얘기한 적은 있었어요. 즉 처음 들은 바는 아니었지만, 그 때는 제가 마침, 스티브가 건강이 좋아지구 있구나 여기던 때였습니다. 따라서 그가 이런 걸 생각하다니 하고 좀 놀랐었어요. 그 때 관점에서 말이죠. 그래서 그에게 정말이냐고 다시 물어봤습니다. 그렇다고 말하더군요. 저는 다시 한 번 정말이냐 물었어요. 그랬더니, "아 맞다니까. 더 물어보지 마."라 하셨어요.

그래서 이임에 대해 구체적으로 얘기하기 시작했습니다. 다시 말씀 드리지만 스티브 건강이 호전되어간다 느낄 때 있던 대화여서, 앞으로 내가 CEO로 있고 스티브가 사장으로 오래오래 있겠구나 싶었어요. 그래서 어떻게 이게 이뤄질지 이해하려 노력했죠. 그는 정말 깊게 생각했던 모양이었습니다.

그가 사장으로서 어떻게 일에 관여할 것인지 이해하기 위해 여러가지 시나리오를 그에게 물어봤습니다. 이렇게 답하시더군요. "이 점만은 분명히 하지. 월트 디즈니가 죽었을 때 무슨 일이 일어났는지 난 봤어. 사람들이 주위를 돌아보면서 월트라면 어떻게 했을지를 계속 묻더군. 그랬더니 사업이 마비되고 사람들이 그저 회의에 앉아서 월트라면 어떻게 했을지만 떠들어댔었지. 나는 네가 나라면 어떻게 했으리라 절대로 묻게 하지 않겠어. 올바른 일을 그냥 하라구." 그는 그토록 명확했습니다.

제 질문에 대해서는 스티브가 확실히 답했죠. "내가 관여하기를 바란다면 알아서 내 말을 듣겠지. 그리 바란다구." 저야 당연히 물론이죠라 말했습니다. (웃음) 그가 너무나 명확해서 마치 제게 있던 엄청난 부담을 그가 없애줬다는 느낌이었어요. 그는 죽음이 가까워 왔을 때에도 계속 그 말을 반복했습니다. 두 번째 들었을 때, 부담을 없애주려 하는구나라 생각했었어요. 애플이 과거의 부담에 짓눌리지 않게 하겠다는 나름의 방식이었죠.

제가 이때까지 만난 그 어떤 사람보다도 스티브는 제 마음을 바꿀 능력을 갖고 있었어요. 정말 그 누구보다도 그의 힘이 훨씬 더 컸습니다. 말 그대로 (손가락을 세며) 나노세컨드 수준으로 마음을 바꿔버릴 수 있었어요. 완전히 관점을 바꿔버렸으니까요. (웃음) 초창기 시절 이거 정말 신기하다 생각했던 기억이 나네요. 이제는 얼마나 큰 재능이었는지 생각합니다. 특히 너무나 많은 CEO와 최고 수준의 간부들은 너무나 옛날 아이디어에 박혀 있어서 잘못된 일을 거부하거나 바꿀 용기를 잃어버렸어요. 아마도 스티브의 재능 중에 제일 평가절하된 부분이 이점일 텐데요. 그는 자기 마음을 바꿀 용기가 있었습니다. 아시다시피, 그건 정말 능력이에요. 그렇죠.

그리우시군요?

예. 매일같이 그립습니다. 그가 제 상사였다는 외부 시각이 있기는 하지만 그렇게 오랜 기간동안 같이 일했잖아요. 그는 친구였어요. 그 관계가 정말 중요합니다. 아세요? 저는 제가 안 좋아하는 사람들과 같이 일하고 싶지 않아요. 인생은 너무 짧잖아요. 그러니까 친구가 되셔야 합니다. 인생에 친구는 너무 부족해요.