세계 최대 인터넷 장비 업체 시스코… 19년 장수 CEO 존 체임버스

미국 실리콘밸리의 심장, 새너제이에서 차로 10여분 정도 가면 4~5층짜리 건물 50동이 들어선 대단지가 나온다. 전부가 세계 최대 네트워크 장비 회사인 시스코(Cisco)의 본사다. 끝에서 끝까지 걸어가는 데만 30분이 걸린다. 매출 471억달러(약 51조원), 시가총액 1300억달러의 거대 기업답다.

올해로 창업 30년이 되는 시스코는 '인터넷의 핏줄'로 불린다. 핏줄이 없으면 몸 구석구석에 혈액을 공급할 수 없는 것처럼, 시스코의 네트워크 장비가 없으면 PC나 회사 전산망을 인터넷에 연결할 수 없다. 전 세계 인터넷 사용자의 70%가 이 회사가 만든 라우터나 스위치 같은 네트워크 장비를 쓰고 있다. 그동안 IT 거품 붕괴 등 극심한 변화 물결이 몰아쳤는데, 이 회사 CEO 자리는 19년째 한 사람이 맡고 있다. 바로 존 체임버스(Chambers·65) 회장이다.

위클리비즈가 꼬박 1년간 공들여 섭외한 끝에, 지난 11일 CEO 사무실이 있는 '10번 빌딩' 회의실에서 그를 만났다. 그는 몸에 잘 맞는 남색 재킷과 날씬한 청바지를 입고 있었다. 목소리는 맑고 또렷했으며, 몸짓은 크고 쾌활했다.

존 체임버스 시스코 회장은 실리콘밸리의 대표적인 명연설가로 꼽힌다. 한 번의 프레젠테이션을 위해 수십 번의 사전 연습을 거치는데, 어느 순간에 물을 마실지, 어떤 손짓을 할지까지 꼼꼼하게 준비한다. 이는 난독증(難讀症)을 이겨내기 위해 노력하는 과정에서 만들어진 습관이다. 그는 “실패가 두렵다고 아무것도 하지 않으면 결국 아무것도 얻을 수 없다”고 말했다. 사진은 체임버스 회장이 IT 심포지엄에서 연설하는 모습. /블룸버그

그는 시스코의 성공 비결을 세 가지로 요약했다.

"첫째, 저희는 언제나 고객 중심 회사였습니다. 이런 말이 있습니다. '기술과 결혼할 수 없고, 제품과 결혼할 수 없고, 조직과 결혼할 수는 없지만, 고객과는 결혼할 수 있다.' 고객이 원하는 것을 찾고, 그 수요에 맞추는 것은 시스코 창립 이래 30년간 이어져 내려온 전통입니다. 라우터와 스위치를 시작으로 비디오 화상 통화, 보안, 사물인터넷 모두 마찬가지입니다. 시장 1등이 된 것은 고객들이 요구하는 것을 들었기 때문입니다. 그러면 어떻게 고객 수요를 찾느냐. 간단합니다. 고객과 많은 이야기를 나누면 됩니다(포천에 따르면 그는 1주일에 평균 30시간을 고객 응대에 투자한다). IT는 지난 30년간 기하급수적으로 발전해 왔습니다. 그러나 신기술이 아무리 쏟아져 나온다고 해도 고객 수요에 맞추기는 어렵죠. 고객은 항상 기술 이상의 무언가를 요구하기 때문입니다. 그러나 고객들과 끊임없이 이야기를 나누다 보면, 어느 순간 고객이 먼저 자신이 원하는 것이 무엇인지를 이야기해 옵니다. 이를테면 '존, 우리는 빅데이터를 즉각 분석해 볼 수 있는 솔루션이 필요해요'라는 식으로요. 여기서 회사가 나아가야 할 길에 대해 영감을 얻습니다. 둘째는 시장의 변화를 예측하기 위해 끊임없이 촉각을 기울인 덕분입니다. 그 덕분에 앞으로 어떤 미래가 펼쳐질지를 짐작할 수 있었죠. 예를 들면, 1998년 시스코는 '전화 서비스는 언젠가 공짜가 될 것'이라고 생각했습니다. 기술이 발전하면 목소리만 전달하는 데이터 전송은 무료로 제공해도 괜찮을 것이라고 생각했거든요. 실제로 무료 인터넷 전화(VOIP·카카오톡의 보이스톡 서비스와 같은 무료 인터넷 전화) 서비스가 나왔죠. 셋째는 토털 솔루션을 제공한다는 겁니다."

―잠시만요. 촉각을 기울이는 것만으로 시장 변화를 알아차릴 수 있습니까?

"물론 어려운 일입니다. 세계는 복잡하니까요. 어떻게 가능했느냐? 일단은 부모님 덕입니다. 두 분 다 의사였고, 어머니는 정신과 의사셨는데, 다른 사람과 어떻게 정신적으로 교감해야 하는지 끊임없이 가르쳐 주었습니다. 일이든 인간관계든 적극적인 태도로 교감해야 한다고 말씀하셨어요. 또 아버지는 다른 의사들과 달리 비즈니스적 사고에 열려 있는 분이셨어요. 장기적인 목표를 세우고 나면, 항상 일종의 마인드 맵을 그리고 어떤 준비를 해야 하는지 기록하셨어요. 그걸 보면서 미래에 대처하는 능력을 배웠죠. 둘째, 저는 난독증을 겪고 있습니다. 지금도 보고서는 잘 읽지 못합니다. 대신 이 때문에 다른 능력을 기를 수 있었습니다. 어렸을 때부터 목표를 이루려면 다른 사람들과는 다른 방식을 택해야 한다는 것을 잘 알고 있었거든요. 예컨대, 다른 사람들이 A, B, C, D, E, F, G… 이런 식으로 순서대로 결론인 Z에 도달하는 구조로 생각한다면, 저는 A, B 다음에 Z로 점프합니다. 그리고 여러 가지 결론 가운데 타당하지 않은 것을 제거해서 옳은 답을 내립니다. 그러다 보니 오히려 다른 사람들보다 더 빠른 속도로 결론을 내릴 수 있게 됐어요. 어떤 목적지까지 가는 길을 글로 설명해주면 저는 찾아갈 수 없습니다. 그런데 그냥 지도에 점을 찍어주면 누구보다 빨리 이해할 수 있어요. 큰 그림을 보는 게 더 익숙하기 때문입니다. 삶은 어떤 부분에서 제한이 주어지면 반대급부로 얻는 무언가가 있게 마련입니다. 야구에 비유하자면, 저는 지금까지 줄곧 커브 볼만 연습해 온 셈입니다. 직구는 아예 포기하고요. 그런데 커브 볼이 날아온다면, 당연히 그 누구보다 잘 칠 수 있지 않겠어요? 분명한 장점이죠."(웃음)


―처음 난독증임을 알았을 때는 무척 좌절했을 것 같습니다.

"물론입니다. 초등학생 때 담임 선생님은 제가 대학에 못 갈 것이라고 생각했죠. 그래선지 저는 다른 사람의 장애와 고통에 대해서도 매우 민감한 편입니다. 저는 단 한 번도 다른 사람을 놀려본 적이 없습니다. 예컨대 그 어떤 누군가를 만나도, 그 사람에게 먼저 어떻게 불리고 싶은지 물어보고, 항상 그렇게 부릅니다. 당신의 가장 친한 친구는 당신을 뭐라고 부르나요? 당신의 아내는 당신을 어떻게 부릅니까? 호칭은 사람과 사람을 감정으로 엮어주는 연결 고리입니다."

빠른 물고기가 느린 물고기를 잡아먹는다

체임버스 회장은 공식 석상에서 "큰 고기가 작은 고기를 잡아먹는 게 아니고, 빠른 물고기가 느린 물고기를 잡아먹는다"는 말을 자주 써 왔다. 경쟁 우위는 크기가 아니라 속도에 달렸다는 것이다. 시스코는 빠른 물고기처럼 시장 변화를 앞서 예측했고, 선제적으로 대응했다.

―속도에 목을 매는 이유는 무엇인가요?

"간단합니다. 빨리 변하지 않으면 죽기 때문입니다. 저는 1980년대 IBM에서 일할 때 그걸 절감했습니다. 당시 IBM은 세상에서 어떤 일이 일어나는지 보려고 하지 않았습니다. 시장점유율은 자연스레 늘어가고 있었고, 당연히 모든 세상을 길들일 수 있다고 믿었습니다. 변화하지 않고 멈춰 있던 그들이 이후 어떻게 됐는지는 잘 알고 계시겠지요.

저는 IBM을 나와서 컴퓨터 중소기업인 왕 연구소로 자리를 옮겼습니다. 창업자인 왕 안 박사는 제가 본 사람 중 가장 똑똑한 사람이었지만, 세상이 어떻게 돌아가는지 살펴보려고 하지 않았습니다. 결국 3만2000여명의 일자리와 함께 망해서 사라졌죠.

그러므로 변화해야만 하는 겁니다. 한 연구 자료에 따르면, 포천 500대 기업 중 40%가 앞으로 10년 안에 없어질 것이라고 합니다. 사람들은 대기업이 세상을 움직인다고 믿지만, 실제로는 세상을 움직이는 회사가 대기업이 되는 겁니다. 이 흐름에서 벗어나지 않기 위해서 시스코는 끊임없이 새로운 것을 시도합니다. 20년 전 아마존이 처음 태어났을 때, 아무도 지금과 같은 미래를 상상하지 못했습니다. 지금은? 길거리에서 서점이 사라졌지요."

이동현 가톨릭대 경영대 교수는 "'규모의 경제'가 아닌 '속도의 경제'가 시스코 성공의 핵심 요인"이라며 "시스코가 사물인터넷과 보안, 빅데이터 분석에 집중하는 것도 과거와 마찬가지로 시대적 흐름을 선도하기 위해서일 것"이라고 분석했다.

시스코는 속도의 경제를 위해 상명하달식 수직 문화를 철저히 배격하고, 팀 관리자에게 자율권을 부여함으로써 팀 단위로 빠르게 의사 결정을 내릴 수 있도록 했다. 베인앤컴퍼니 코리아 강희석 파트너는 "시스코는 작은 조직을 여럿 만들고 권한을 분리하는 방법으로 의사 결정 속도를 빠르게 유지한다"고 말했다.

―성공한 기업은 성공에 안주해 잘 변화하려 하지 않습니다. 시스코는 어떻게 계속 변화할 수 있었습니까?

"더 많은 고객을 만나고, 더 많은 이야기를 들었습니다. 변화에 대비하기 위해 여러 기업을 인수하기도 합니다. 제가 IBM과 왕 연구소에서 배운 건 하나의 기술에 올인하면 매우 위험하다는 것이었습니다. 유선 인터넷이나 ATM(현금자동입출금기)을 보세요. 많은 업체가 이 기술에 투자하고 대안은 고민하지 않았습니다. 그러나 각각 무선 인터넷과 모바일 뱅킹으로 대체되고 있습니다.

그러므로 거의 모든 신기술을 지원해야 할 필요가 있습니다. 그런 차원에서 '스핀인(spin in·신기술 확보를 위해 스타트업에 먼저 투자한 다음 성공하면 해당 기업을 사들이거나, 한 번 분사시켰던 회사를 다시 사들이는 방식)'은 반드시 필요합니다. 사실 스핀인에 대해 '돈 낭비를 한다'고 부정적으로 생각하는 회사가 아주 많습니다. 그러나 시스코의 성장에는 분명히 스핀인의 힘이 있었습니다. 다양한 회사, 다양한 관점을 받아들이는 것은 시스코의 기업 문화이자 DNA입니다."

강희석 파트너는 "스핀인은 기업이 리스크를 직접 짊어지지 않으면서도 시장 밖에서 일어나는 혁신의 조짐을 한발 먼저 알아차리고 경쟁력을 확보하는 중요한 전략"이라고 말했다.

끝없는 자기 재창조가 19년 장기 집권 비결

―회장님은 현존하는 IT 상장사 CEO 가운데 가장 오랜 기간 임기를 유지하고 있습니다. 장수 비결은 무엇입니까?

"제 자랑을 하는 건 부담스러우니 다른 분들이 저를 어떻게 생각하는지 말씀드리는 게 낫겠지요(웃음). 제 아내는 제게 '끝없는 에너지를 가졌다'고 합니다. 예컨대 회사에 아주 큰 프로젝트가 있으면 아예 집에 안 갑니다. 10시간 연속 쿠키 한 조각 먹지 않고 일한 적도 있고요.

어떤 분들은 회사와 직원, 스스로를 끊임없이 재창조하는 능력을 꼽습니다. 사실 CEO들은 자신을 개발하려고 하지 않아요. 이미 어디서든 인정받을 만큼 완성된 능력을 갖추고 있거든요. 그러나 세상은 끊임없이 변하죠. 아무리 능력이 출중하다고 해도 새로운 것을 개발하지 않으면 4~5년 이상 좋은 성과를 유지할 수 없습니다. 그 능력이 낡아 버리기 때문입니다. 그 때문에 많은 회사에서 4~5년 주기로 CEO를 교체합니다. 당신이 어느 회사의 오너라면 자문자답해 보길 바랍니다. 경영진 중에 4~5년 이상 최고의 능력을 유지할 수 있는 사람이 얼마나 되는지를요."

―19년간 CEO를 지내면서 후회한 순간은 없나요?

"없을 리가 없죠. 매번 매 순간 '그때 조금만 더 빨리 움직였으면 좋았을걸' 생각합니다. 속도에 대한 아쉬움이 늘 남아 있습니다."

―회장님의 경영 원칙은 무엇입니까?

"저는 항상 '윈윈(win win)'이 성립할 수 있다고 믿습니다. 저는 고객이나 동료, 경쟁자들과 협상할 때 조금이라도 제게 더 유리한 결과를 이끌어내려 하지 않았습니다. 저 혼자의 이익을 위한 협상은 제로섬입니다. 그러나 협상에서 양측 모두가 타당한 결과를 얻는다면 윈윈입니다. 그 바탕에는 신뢰가 있습니다. 지난주에 골프계의 전설인 조니 밀러(PGA 통산 25승)를 만났습니다. 성공 비결을 물었더니 신뢰라고 답하더군요. 꾸준히 연습하고 착실한 인간관계를 쌓고, 갤러리에게 항상 진실한 모습을 보여주는 것. 비즈니스도 마찬가지입니다.

지난 5월 미국 샌프란시스코에서 열린 고객 기념행사 ‘시스코 라이브’에서 존 체임버스 회장과 블레어 크리스티 최고 마케팅 책임자(CMO)가 음악에 맞춰 춤을 추고 있다. /시스코 제공

둘째 원칙은 '내면의 자신감(inner confidence)'입니다. 어떤 일을 하든 잘 준비돼 있을 때 나오는 그 자신감 말입니다. 이런 자신감 없이는 절대로 승리할 수 없습니다. 에이미(비서), 지금 이 이야기는 잘 정리해 두세요. 나중에 다시 써먹을 일이 있을 것 같으니까(웃음)."

고객에겐 기술이 아니라 혜택을 이야기해야

스마트폰을 이용해 집 보일러를 켜고, 몸에 부착한 기계가 자동으로 심박수를 측정해 위험할 때 병원에 바로 연락하는 기술을 흔히 사물인터넷(Internet of Things)이라고 부른다. 시스코는 이 분야의 선두 주자 중 하나인데, 이들은 만물인터넷(Internet of Everything)이라고 바꿔 부른다.

―만물인터넷은 사람들의 삶을 어떻게 바꾸게 될까요?

"모든 사람의 모든 순간을 바꾸게 될 겁니다. 앞으로는 한 사람이 최소 7개, 많게는 10개 정도의 기기(device)를 가지고 다닐 것이라고 합니다. 스마트워치는 보편화할 것이고, 신발엔 자연스레 만보기가 달릴 겁니다. 신체 곳곳에 작은 기기가 붙어서 건강 상태를 측정하고 위험 상황을 진단하게 될 겁니다. 그러기 위해서는 기기의 가격이 저렴해야겠죠. 10달러 정도면 혜택을 누리게 될 겁니다."

―만물인터넷 시대가 도래하는 데 가장 큰 장애물은 뭡니까?

"먼저 만물인터넷을 이용해 어떻게 돈을 벌 것인가에 대한 고민이 필요합니다. 종종 제품을 기술력으로만 정의하는 사람들이 있습니다. 이를테면 '이 제품은 기존보다 1000배 빠른 기술을 적용했습니다'라고 말합니다. 그러나 제품은 고객에게 어떤 혜택을 제공하느냐로 정의해야 합니다. 우리는 '이 제품은 지금 당신이 일하는 시간을 50% 줄여줍니다'라는 식으로 말합니다.

둘째는 보안과 사생활 이슈입니다. 그래서 저희는 보안 분야에 대한 연구에도 박차를 가하고 있습니다. 그러나 분명한 것은 이런 문제점이 만물인터넷 시대가 오는 것을 막지 못할 것이라는 점입니다. 만물인터넷 시대는 반드시 옵니다. 조금 천천히 올 순 있지만요."

―회장님은 2012년에 "2~4년 후 은퇴할 것"이라고 발표한 적이 있습니다. 시기가 정해졌나요?

"은퇴는 당연히 합니다. 그러나 언제가 될 것인지는 아직 모르겠어요. 참 길었습니다. 현재 최고 재무책임자(CFO)인 켈리 크레이머는 제가 함께 일한 6번째 CFO입니다. 영업 부문 총괄 임원인 척 로빈스는 제게는 아들 같은 존재고요. 제가 말씀드리고 싶은 건, 우리 회사는 가족 같은 분위기라는 겁니다. '아버지가 언제쯤 물러날까'를 고민하는 가족이 얼마나 될까요? 저는 제 자리를 누군가에게 물려주는 것 이상으로, 현재 이 가정을 이끄는 가장의 입장에서 가족의 안녕을 바라고 있습니다. 제 은퇴 시점은 다음에 우리가 다시 만났을 때, 그때 말씀드리도록 하지요."

존 체임버스 CEO는

1991년 시스코에 수석 부사장으로 영입, 1995년부터 지금까지 CEO로 재임하고 있다. 현재 재직 중인 전 세계 IT 상장사 CEO 중 최장 기간 재임 기록을 가지고 있다(오라클의 래리 엘리슨이 37년 기록을 보유하고 있었으나, 지난 9월 CEO에서 물러났다).

재임 기간 매출액을 12억달러에서 471억달러로 약 40배 키웠다. 하버드비즈니스리뷰 11월호의 세계 100대 CEO 순위에서 3위로 선정됐고(1위는 제프 베조스), 2010년 포천에서 워런 버핏, 제프리 이멜트와 함께 ‘CEO들이 가장 존경하는 CEO’로 꼽혔다.